Definitionen

Die Norm DIN 69901 definiert entsprechend Projektmanagement als die "Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes".

Der weltweit größte PM-Verband Project Management Institute (PMI) definiert den Projektmanagement-Begriff wie folgt: "Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements."

Die Gesellschaft für Informatik definiert Projektmanagement so: "Das Projekt führen, koordinieren, steuern und kontrollieren."

Einführung

Es gibt verschiedene Strukturen und Methoden des Projektmanagements. Diese sind in verschiedenen Projektmanagement-Methoden und teilweise auch in Vorgehensmodellen beschrieben.

Die Wahl einer Vorgehensweise zur Durchführung eines Projekts hängt meist von folgenden Vorgaben ab:

• Vorgaben der Organisation oder des Auftraggebers
• Größe und Komplexität des Projekts
• Branche/Art des Projekt (Brückenbauer vs. IT-Projekt)

Mit der Durchführung eines Projektes kann eine einzige, aber auch mehrere tausend Personen befasst sein. Entsprechend reichen die Werkzeuge des Projektmanagements von einfachen To-Do-Listen bis hin zu komplexen Organisationen mit ausschließlich zu diesem Zweck gegründeten Unternehmen und massiver Unterstützung durch Projektmanagementsoftware. Daher ist einer der Hauptaufgaben des Projektmanagements vor Projektbeginn die Festlegung, welche Projektmanagementmethoden in genau diesem Projekt angewendet und gewichtet werden sollen. Eine Anwendung aller Projektmanagementmethoden in einem kleinen Projekt würde zur Überadministrierung führen (also das Kosten-/Nutzenverhältnis in Frage stellen).

Anforderungen an den Projektmanager

Zur erfolgreichen Projektdurchführung werden vom Projektmanager die Wissensgebiete

• Projektmanagement,
• allgem. Managementwissen und
• produktspezifisches Wissen benötigt.

Auf die Punkte allgemeines Managementwissen und produktspezifisches Wissen (auch Branchenwissen, z.B. Software-Engineering für IT-Projekte) soll an dieser Stelle nicht weiter eingegangen werden.

Neben dem rein technischen Können (Projektmethodik) sind die sozialen Fähigkeiten eines Projektmanagers sehr wichtig für den Projekterfolg. Projektmanagement ist immer auch Risiko- oder Chancenmanagement: In jedem Projekt treten ungeplante Situationen auf. Ein guter Projektmanager zeichnet sich dadurch aus, dass er solche Situationen früh erkennt mit möglichst wenig Reibungsverlusten wieder in den Griff bekommt (Risiken) oder die sich stellenden Möglichkeiten nützt (Chancen). Projektmanager sollten auf sozialer Ebene auf den Gebieten des Konfliktmanagements, Teambuilding und der Motivation über Erfahrungen verfügen.

Viele Begriffe und Verfahrensweisen im Projektmanagement sind mittlerweile etabliert und standardisiert. Im Rahmen der meisten universitären Studiengänge im Ingenieur-, Wirtschafts- und Informatikbereich werden Grundkenntnisse des Projektmanagements vermittelt. Weltweit gibt es zwei große Verbände, die sich dem Thema Projektmanagement verschrieben haben:

• das amerikanische Project Management Institute (PMI) und
• die IPMA International Project Management Association

Deren Vertretungen in den Ländern bieten Zertifizierungen auf unterschiedlichen Levels an. Für die IPMA bieten für Deutschland Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement , für Österreich P.M.A. Projekt Management Austria Zertifizierungen an. Für PMI Zertifizierungen können die Zertifizierungstellen unter PMI nachgeschaut werden.

Stakeholdererwartungen

Der Projektmanager hat die Aufgabe, die Erwartungen der Stakeholder an das Projekt zu erfüllen.

Magisches Dreieck

Er bewegt sich dabei zwischen den Größen

• Termine
• Kosten
• Inhalt- und Umfang

Diese drei Größen werden ggf. von den Stakeholdern unterschiedlich und evtl. widersprüchlich gesehen. Um den Projekterfolg zu gewährleisten, muss der Projektmanager also zunächst eine Transparenz über die Stakeholderinteressen herstellen und dann gemeinsam mit den Stakeholdern eine Projektplanung erstellen. Letztendlich mit dem Auftraggeber wird eine Prioriät dieser Größen festgelegt - diese Priorität wird dann bei der Projektsteuerung herangezogen.

In Unternehmen deren Organisationsform Ressourcenkonflikte nahelegt (z.B. Matrixorganisation) wird manchmal eine vierte Steuergröße "Personal" beschrieben. Auch wenn Personal sonst ein Teil der Kosten ist (eben Personalkosten), kann es für ein Projekt entscheidend sein, bestimmte Personen im Projekt zu haben. Dies sollte explizit beschrieben und allen Stakeholden transparent sein.

Das magische Dreieck zeigt auch, dass eine Änderung an einer der Steuergrößen automatisch zu einer Änderungen an einer der beiden anderen (oder an beiden) Größen führt.

Verwandte Ansätze

Teilprojektleitung

Unter Teilprojektleitung wird in der Regel die Steuerung eines klar abgrenzbaren Teils eines Projekts verstanden. Ziel ist die Delegation von Teilen des Projektmanagements an andere Personen. Meist werden Teilaufgaben der Projektsteuerung und Projektausführung an Teilprojektleiter delegiert.

Programmmanagement

Vom Multiprojektmanagement abzugrenzen ist der Begriff des Programmmanagement. Unter einem Programm versteht man in diesem Fall ein Bündel (inhaltlich) zusammengehörender Projekte. Programmmanagement ist im Gegensatz zu Multiprojektmanagement aber zeitlich limitiert (ähnlich wie ein Projekt). Multiprojektmanagement kann als Form der unternehmensweiten Ressourcensteuerung hingegen unbegrenzt eingesetzt werden.

Großprojektmanagement

Ähnlich dem Programmmanagement, wobei das Programmmanagement in der Regel Einzelprojekte eines Themenbereichs steuert und das Großprojektmanagement die Teilprojekte an einem (großen) Thema koordiniert.

(Projekt-)Portfoliomanagement

Im Portfoliomanagement werden die Projekte eines Unternehmens (meist rein aus Controlling-Sicht) verwaltet. Das Portfoliomanagement wird durch Konsolidierung der Kennzahlen aller Projekte eines Unternehmens dem Informationsbedürfnis des Managements gerecht.

Multiprojektmanagement

Werden mehrere Projekte gleichzeitig gesteuert und koordiniert, spricht man von Multiprojektmanagement. Multiprojektmanagement, das häufig etwa bei großen Baufirmen oder im Anlagenbau gefragt ist, stellt besondere Herausforderungen an die Beteiligten, weil hier kritische Ressourcen über mehrere, vermeintlich oder tatsächlich voneinander unabhängige und um Ressourcen konkurrierende, Projekte hinweg koordiniert werden müssen.

Enterprise Project Management (EPM)

Ebenso wie Multiprojektmanagement, jedoch wird hier mit zentralisierten Ressourcen organisationsübergreifend geplant.

Beinhaltet Portfoliomanagement, Großprojektmanagement, Multiprojektmanagement

Erfolgsfaktoren

Auf Grund der hohen Scheiterungsquoten (siehe auch Chaos-Studie) in Projekten gibt es eine anhaltende Diskussion der Erfolgsfaktoren von Projekten. Dabei gibt es verschiedene Ansätze, die versuchen sog. Erfolgsfaktoren zu finden:

1. Expertenbefragungen
2. Untersuchung der Eigenschaften von erfolgreichen Projekten

Durch die Unterschiedlichkeit aller Projekte (Unterschiedlichkeit ist das Wesen von Projekten), sind die Ergebnisse dieser Untersuchungen kaum reproduzierbar. In der Diskussion haben sich zwei Punkte herauskristallisiert:

• professionelles Projektmanagement
• erfahrene Projektmanager

Siehe auch Projektindikatoren.

Normierung

Die Aufgabenstellungen, Methoden, Instrumente und Ebenen des Projektmanagements sind im Wesentlichen gut bekannt und dokumentiert. Ziel sollte es jedoch sein, eine möglichst weit verbreitete, einheitliche Begriffsbasis und Terminologie zu etablieren und zu fördern. Dieser Aufgabe stellen sich diverse Normierungsinstitute und PM-Verbände.

Insbesondere ist hier das amerikanische Project Management Institute (PMI) zu nennen, das mit seinem PMBOK (Project Management Body of Knowledge) das englischsprachige Standardwerk zum Projektmanagement herausgegeben hat. Viele der folgenden Informationen beziehen sich auf das PMBOK, da es sich durch die sehr strukturierte Darstellung eignet, um die Besonderheiten von Projekten und Projektmanagement darzustellen. Für Deutschland finden insbesondere die Normen DIN 69900-1, DIN 69900-2, DIN 69901 bis 69905 Anwendung.

Als internationaler Leitfaden für Qualitätsmanagement in Projekten ist die Norm ISO 10006:2003 veröffentlicht worden.

Zu unterscheiden sind hierbei Projektmanagement-Standards und Vorgehensmodelle. Während sich Projektmanagement-Standards um eine möglichst generalistische Sicht auf die Durchführung von Projekten beschränken, bemühen sich sog. Vorgehensmodelle produktspezifisches oder branchenspezifisches Wissen mit dem Projektmanagement-Wissen zu verbinden.

Internationale Projektmanagement-Standards

• PMBoK: PM-Standard des Projektmanagementverbandes Project Management Institute
• ICB: PM-Standard des Projektmanagementverbandes International Project Management Association (IPMA) IPMA Competence Baseline
• PRINCE2: weit verbreitete Projektmanagementmethode im Vereinigten Königreich und den Niederlanden. [1]
• Goal Directed Project Management (GDPM)

Vorgehensmodelle der Softwareentwicklung

• Wasserfallmodell
• Spiralmodell
• V-Modell (IT-Entwicklungsstandard der öffentlichen Hand in Deutschland / Modell der deutschen Bundesverwaltung)
• W-Modell (eine Weiterentwicklung des V-Modells mit vorgezogener Testphase)
• Unified Process
• Rational Unified Process
• Extreme Programming (XP)
• XUP: XP + RUP + MSF
• OPEN
• SCRUM
• Stage-Gate-Model
• Personal Software Process
• Process Patterns
• Enterprise Unified Process
• Microsoft Solutions Framework
• Catalysis
• Team Software Process
• Feature Driven Development
• Test Driven Development
• Bundesvorgehensmodell (Österreich)
• Hermes (EDV): Das (IT-)Projektführungsmodell der Schweizer Bundesbehörden [2]
• actiF: Agiler Entwicklungsprozess

Projektmanagement-Systeme

Um die Arbeits- und Organisationsform "Projektmanagement" in einem Unternehmen institutionell zu verankern, sind entsprechende Rahmenbedingungen notwendig. Es müssen ganzheitliche, leistungsfähige Projektmanagement-Systeme geschaffen werden, die im Regelfall Rahmenbedingungen, Standards, Maßnahmen und Tools in folgenden Bereichen enthalten:

• Organisation: Die organisatorische Verankerung des Projektmanagements muss im jeweiligen Unternehmen eindeutig geklärt sein. Hierzu zählen beispielsweise die Definition von klaren Rollen, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten (insbesondere das Zusammenspiel Linie - Projekt), die Einrichtung einer zentralen Organisationseinheit für Projektmanagement (z. B. Project Management Office, Project Competence Center) oder die Festlegung von PM-Karrierepfaden und Anreizsystemen.
• Methodik: Im Bereich der Methodik werden Standards, Instrumente, Methoden und Richtlinien definiert, die bei Projekten zur Anwendung kommen sollen. Die Methodik wird in der Regel individuell für die jeweilige Organisation festgelegt. In vielen Fällen wird die verwendete Methodik in einem Projektmanagementhandbuch dokumentiert.
• Qualifizierung: Damit Projektmanagement erfolgreich angewendet werden kann, müssen ProjektleiterInnen und -mitarbeiterInnen entsprechend auf ihre Aufgabe vorbereitet und dafür qualifiziert werden. Seminare, Training-on-the-Job oder Projekt-Coaching sind weit verbreitete Instrumente zur Qualifizierung.
• Information & Kommunikation: Es müssen IT-gestützte Strukturen geschaffen werden, die einen möglichst gezielten Informations- und Kommunikationsfluss gewährleisten. Am Markt existieren eine Vielzahl von PM-Tools und umfangreichen PM-Lösungen, die dies gewährleisten. In den letzten Jahren war der Trend zu webbasierten Tools und Lösungen zu beobachten.

Außerdem hat die Organisationsform der Trägerorganisation Einfluß auf die Projekte. Die bekanntesten Organisationsformen sind:

• Linienorganisation (funktionsbezogene Organisation)
• Matrixorganisation (Mischsicht)
• Projektorientierte Organisation

Projektphasen

Projekte werden häufig in Phasen aufgeteilt, welche die iterative Vorgehensweise im Projektmanagement unterstreichen. Üblicherweise enden die Projektphasen mit definierten Meilensteinen. Phasenmodelle sind meistens sehr spezifisch und am zu erstellenden Projektprodukt oder der Branche orientiert.

Ein Beispiel für ein allgemeines Phasenmodell ist:

• Definition: Es findet eine Projektanalyse statt, welche Probleme und Potentiale betrachtet. Ziele werden geklärt (Inhalte, Kosten, Ausmaß und Zeit) und zuvor genanntes mit einer Feasibility Study ergänzt.
• Planung: In dieser Phase wird das Team organisiert und es werden Aufgabenpläne, Ablaufpläne, Terminpläne, Kapazitätspläne, Kostenpläne, Qualitätspläne und das Risikomanagement festgelegt. Hierbei spielen so genannte Meilensteine eine wichtige Rolle.
• Durchführung: Diese Phase kennzeichnet sich, abgesehen von der Durchführung selbst, durch Kontrolle des Projektfortschritts. Daraus resultierende Erkenntnisse über Abweichungen aktualisieren die Planung und die Berichterstattung und führen zu Korrekturmaßnahmen.
• Abschluss: Die Ergebnisse werden präsentiert, alle Phasen reflektiert und wesentliches dokumentiert.

Ein Phasenmodell für ein Softwareentwicklungsprojekt könnte sein:

• Machbarkeitsstudie
• Analyse
• Entwurf
• Umsetzung
• Test
• Pilotierung
• Breitenrollout
• Abschluss

In der aktuellen Projektmanagement-Literatur wird die strenge Phaseneinteilung meist wieder aufgegeben. In der Praxis können Phasenverläufe sich überlappen oder zirkulär angelegt sein. Methoden wie Rapid Prototyping sprengen den Rahmen eines Phasenmodells.

Projektmanagement Prozessgruppen

Werden die Projektmanagementprozesse von den Projektphasen abstrahiert, dann lassen sich die Projektmanagementprozesse in Prozessgruppen zusammenfassen.

Prozessgruppe Initiierung

In der Prozessgruppe Initiierung steht der Initiierungsprozess. Er wird zum Projektstart und dann wieder zum Start jeder Projektphase durchlaufen.

Prozessgruppen im Projektmanagement

Wichtige Ziele der Initiierung sind:

1. Verteilung der notwendigen Informationen, damit wir von Anfang an effektiv/effizient arbeiten
2. Nachlässigkeiten in frühen Projektphasen führen später zu (teuren) Schwierigkeiten, daher werden die Ziele und die Arbeitsweise der jeweiligen Projektphase geklärt
3. Die Informationen über das Projekt werden ausgetauscht und unter den Stakeholdern angeglichen
4. Das Projekt, bzw. die nächste Projektphase wird in allen Teilen und Zusammenhängen betrachtet (nicht in allen Details)
5. Es soll eine Übereinstimmung aller Beteiligten zu allen Fragen möglichst früh erreicht werden.

Wie bei allen Prozessgruppen wiederholen sich die Prozesse und interagieren miteinander. Die sequentielle Darstellung ist eine Vereinfachung.

Prozessgruppe Planung

Unter Planung werden alle Prozessschritte zur Planung des Projekts oder zur Detailierung der jeweiligen Projektphase zusammengefasst. Ggf. werden Handlungsalternativen geprüft und ausgewählt. Die wichtigsten Projektmanagementprozesse in der Prozessgruppe Planung sind:

1. Planung Inhalt und Umfang
2. Definition Inhalt und Umfang
3. Definition der Vorgänge
4. Festlegen der Vorgangsfolgen
5. Einsatzmittelbedarfsplanung
6. Schätzung der Vorgangsdauern
7. Kostenschätzung
8. Risikomanagementplanung
9. Entwickeln des Terminplans
10. Kostenplanung
11. Zusammenstellung des Projektplans

Hierzu gibt es noch eine Reihe von Hilfsprozessen, wie Qualitätsplanung, Beschaffungsplanung, usw.

Prozessgruppe Ausführung

Unter Ausführung versteht man die Koordination der Mitarbeiter und anderer Ressourcen und deren Zuordnung zu den Vorgängen im Projektplan, damit das Projektziel erreicht wird. Hierzu gehören Prozesse, wie die Arbeitspaketfreigabe. Unterstützt wird die Ausführung von Hilfsprozessen, wie Qualitätssicherung, Informationswesen, Teamentwicklung oder Lieferantenauswahl, usw.

Prozessgruppe Steuerung

Diese Prozessgruppe beschäftigt sich mit der kontinuierlichen Überwachung der Zielerreichung im Projekt. Interessanterweise wäre das englischsprachige "control processes" in der deutschen PMBOK Guide version besser als "Kontrolle" anstatt als Steuerung übersetzt worden. (Was wörtlich gesehen natürlich falsch gewesen wäre.) In der Prozessgruppe Steuerung gibt es zwei Hauptprozesse:

1. Berichtswesen, zur Sammlung und Verteilung (Stakeholderorientierung!) der Projektleistung und
2. die integrierte Änderungssteuerung, um die Änderungen zu koordinieren

Die Hauptprozesse werden durch eine Vielzahl von Hilfsprozessen unterstützt; dazu gehören Abnahmeprozesse für Anforderungen und andere Ergebnistypen, Termin- und Kostensteuerung und Risikoüberwachung.

Prozessgruppe Abschluss

Die abschließenden Prozesse beschäftigen sich mit

1. Vertragsbeendigung und
2. dem administrativen Abschluss des Projekts.

Bei ersterem muss dafür gesorgt werden, dass die Verträge alle ordentlich beendet, bezahlt, usw. werden und beim administrativen Abschluss geht es um die interne Beendigung des Projekts im Unternehmen. Hierzu gehören Abschlussbericht, Lessons Learned Workshops und - nach PMI ganz wichtig - die Befüllung der "Datenbank mit historischen Projektdaten", um das erworbene Wissen auch zukünftigen Projekten (und Projektmanagern) zur Verfügung zu stellen.

Prozessgruppen und Projektphasen

Zusammenspiel Prozessgruppen und Projektphasen

Die Hauptprozessgruppen wiederholen sich wiederkehrend in allen Projektphasen - jedoch in unterschiedlicher Ausprägung.

Beispiele

• Die Detailplanung für jede Phase wird jeweils am Phasenanfang durchgeführt.
• Für unterschiedliche Phasen wird eine neue Personalplanung erforderlich, da andere Skills benötigt werden.
• Jede Phase wird mit einem Phasenkickoff gestartet, um alle Stakeholder über die Aufgaben und Ziele der nächsten Projektphase zu informieren.

Die neun Wissensfelder des PM

Projektmanagement hat im Wesentlichen die folgenden Tätigkeits- oder Wissensbereiche abzudecken (nach Project Management Institute):

• Integrationsmanagement: Hier werden die verschiedenen Elemente eines Projektes koordiniert. Die Einhaltung von Projektmanagement-Standards erleichtert dies.
• Inhalts- und Umfangsmanagement (auch Scope Management): Das Management des Projektrahmens (auch: Inhalts- und Umfangsmanagement) sorgt dafür, dass die gesetzten Projektziele erreicht werden. Es sorgt allerdings nicht nur für die Ergebnisorientierung in Bezug auf die ursprünglichen Ziele, sondern hat insbesondere zur Aufgabe, notwendige Abweichungen von diesen Zielen, die im Projektverlauf deutlich werden, in das Projekt einzusteuern sowie entsprechende Neuplanungen zu veranlassen.
• Terminmanagement: Zielt auf die Einhaltung des Zeitrahmens ab und sollte alle beteiligten Zielgruppen einbinden. Der Projektplan dient dabei v.a. als Kommunikationsmedium.
• Kostenmanagement: Zielt auf die Budgeteinhaltung ab. Hierfür ist der Kostenverlauf zu erfassen. Gegebenenfalls sind Gegenmaßnahmen einzuleiten.
• Qualitätsmanagement: Projektspezifisches Qualitätsmanagement umfasst Standardisierung von Projektmanagement-Prozessen, Dokumentation der Arbeiten und Ergebnisse, sowie ein geeignetes Maßnahmenmanagement
• Personalmanagement: Enthält die effiziente Zuordnung der Ressourcen nach Fähigkeiten und verfügbaren Kapazitäten auf die Projektaufgaben, aber auch die Teamentwicklung.
• Kommunikationsmanagement: Nimmt häufig bis zu 50% der Projektarbeit ein und schließt alle Beteiligten und Betroffenen ein; auch im Veränderungsmanagement (Change Management) zu berücksichtigen.
• Risikomanagement: Projektspezifisches Risikomanagement. Enthält Risikoanalysen, präventive Maßnahmen und Notfallkonzepte. Insbesondere bei komplexen Projekten ist dies von Bedeutung.
• Beschaffungsmanagement: Integration und Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten.

Wichtiger Hinweis: Die Wissensgebiete sind zwar vom Wortlaut gleich, wie entsprechende Äquivalente im allgemeinen Management, jedoch sind hier jeweils die projektspezifischen Themen gemeint. Projektmanagement hat durch die projektspezifischen Eigenschaften (Einmaligkeit der Produkterstellung, zeitliche Beschränkung, Stakeholderorientierung und iterative Heransgehensweise) spezielle Projektmanagementprozesse (siehe Projektmanagement Prozessgruppen), welche sich von den allgemeinen Management-Wissensgebieten erheblich unterscheiden (können).

Geschichte

Projekte werden geplant, seit Menschen größere Projekte gemeinschaftlich durchführen. Weder die Planung und Ausrüstung eines Feldzuges, noch der Bau eines Tempels oder einer Festung, noch beispielsweise eine Seereise zur Entdeckung der Westpassage nach Indien sind vorstellbar, ohne dass die Verantwortlichen diese Projekte geplant hätten. Jedoch geschah dies lange Zeit formlos allein aufgrund der Erfahrungen und der Kenntnisse der Verantwortlichen; erst im 20. Jahrhundert sollten diese informellen Verfahren zusammengetragen, systematisiert und in die wissenschaftlich aufbereitete Form gebracht werden, unter der heute Projektmanagement betrieben wird.